Legenda

Er zijn diverse begrippen in omloop die iets – zo niet veel – met soft signals van doen hebben. Hieronder trachten wij deze begrippen, inclusief de term soft signals, van een lading en/of definitie te voorzien. Gedurende het onderzoek zullen deze beschrijvingen waarschijnlijk aan veranderingen dan wel verbeteringen onderhevig zijn.

SOFT SIGNALS (bijgewerkt 20-10-2016)

Soft signals heeft sterk te maken met de wijze waarop je individueel kijkt naar de organisatie en dingen waarneemt. Door met meerdere personen tegelijk te kijken en gezamenlijk te reflecteren op hetgeen individueel waar genomen wordt en/of opvalt worden de soft signals meer geobjectiveerd. Dit is te vergelijken met de manier waarop risico-analyse plaatsvindt. Als meerdere mensen hetzelfde waarnemen is het duidelijk minder toeval. Vanuit de psychologie moeten hier ongetwijfeld zinvolle wetenschappelijk onderbouwde conclusies zijn te trekken. Dit laatste proberen wij in ons onderzoek ook nog lading en inhoud te geven.

SOFT SKILLS (bijgewerkt 12-10-2016)

In veel – zo niet alle – sectoren is het gebruikelijk dat een goede vakman gedurende zijn carrière promoveert naar een leidinggevende functie. Vaak ontbreken echter de vaardigheden – zoals teamwork, leiderschap, communicatie en probleemoplossing – die nodig zijn voor dergelijke posities. Training in deze soft skills ontbreekt meestal in het vakonderwijs. Elementen van soft skills zijn onder meer:

  • communicatie
  • leiderschap
  • het oplossen van problemen
  • het werken in teams
  • het geven en hebben van vertrouwen

Goede training in soft skills van leidinggevenden is echter nog geen garantie dat deze functionarissen ook daadwerkelijk de beschikking hebben over deze skills. Hoe doen ze het? Waarop worden deze skills nu echt getoetst? Hoe kun je deze skills waarnemen?  Wederom vragen die betrekking hebben op soft signals die leidinggevenden uitstralen.

SOFT CONTROLS (bijgewerkt 12-10-2016)

Op het terrein van soft controls roeren diverse accountantskantoren zich.

Volgens KPMG gaat het om de volgende acht elementen:

  1. Handhaving (m.v. waarderen of zelfs(!) belonen- van gewenst gedrag en het bestraffen van ongewenst gedrag)
  2. Aanspreekbaarheid (op fouten, incidenten en calamiteiten. Mensen moeten zich daartoe veilig voelen)
  3. Helderheid (voor bestuur, managers en medewerkers over wat gewenst en ongewenst gedrag is)
  4. Voorbeeldgedrag (van bestuur, hoger management en direct leidinggevenden)
  5. Betrokkenheid (bij de organisatie van de kant van bestuur, management en medewerkers)
  6. Uitvoerbaarheid (van doelen, verantwoordelijkheid en taken)
  7. Transparantie (van gedrag)
  8. Bespreekbaarheid (van standpunten, emoties, dilemma’s en overtredingen)

BDO daarentegen houdt het bij vijf elementen:

  1. Leiderschap
  2. Communiceren
  3. Faciliteren
  4. Stimuleren
  5. Reageren

Uit publicaties van de NBA, de publiekrechtelijke beroepsorganisatie van en voor accountants in Nederland, houden wij als onderzoeksteam het volgende gevoel over:

Soft controls omvatten doorgaans minder concrete of minder direct zichtbare maatregelen die op een indirecte wijze (Opm. onderzoeksteam; KPMG heeft het feitelijk over noodzakelijke randvoorwaarden) bijdragen aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Een algemeen geaccepteerde definitie van soft controls (Bos & de Korte, 2008) is er niet. Het is het bewust met andere ogen kijken naar dezelfde werkelijkheid. Maar dat voelt blijkbaar toch niet helemaal senang voor deze rekenmeesters en idolaten van de maakbaarheid en daarom willen zij een veel gebruikt onderscheid tussen hard controls en soft controls (de Heus en Stremmelaar (2000) aanreiken om soft controls beter te kunnen duiden. Hard controls zoals planning en control, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, leiden tot direct zichtbaar ander gedrag of handelingen. Het gedrag van medewerkers wordt op een directe manier beïnvloed. Hard controls zijn goed waarneembaar en daarmee relatief eenvoudig te toetsen. Soft controls zijn (beheersings)maatregelen die ingrijpen op c.q. appelleren aan het persoonlijk functioneren van medewerkers (overtuiging, persoonlijkheid). Soft controls hebben invloed zijn op bijvoorbeeld de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. Het gaat hierbij om gedrag van werknemers dat op een indirecte manier via overtuigingen en attitudes wordt beïnvloed.

Natuurlijk laten ook andere partijen van zich horen. Als wij Prof. Dr. Mijntje Lückerath-Rovers, een van de topvrouwen in Nederland en boegbeelden van de governance goed begrijpen:

dan zijn soft controls eigenlijk sturings- en beheersingsmaatregelen. Deze maatregelen zijn erop gericht zijn om gewenst, integer, gedrag bij medewerkers en management te bevorderen. In tegenstelling tot hard controls zijn deze beheersingsmaatregelen minder goed te meten of te sturen, omdat soft controls vooral betrekking hebben op (gedeelde) normen en waarden. Maar het moet wel allemaal duidelijk (te beschrijven), maakbaar en toetsbaar zijn! Van belang is daarbij dat bepaalde normen en waarden en/of gewenst gedrag voor eenieder helder moeten zijn en onderschreven moeten worden. De vraag is echter of, en zo ja hoe, normen en waarden (soft controls) in een document met regels (hard controls) gegoten kan worden. Een gedragscode voor commissarissen zou wellicht de belangrijkste uitgangpunten en heersende opvattingen over gewenst gedrag in de boardroom in hoofdlijnen (principle based) voor alle belanghebbenden kunnen vastleggen. In navolging van de literatuur over soft controls geeft een dergelijk document geen garantie voor werkelijk goed gedrag. Zolang er geen draagvlak is voor het beschreven gedrag blijft een dergelijk gedragscode volgens ons een papieren tijger.

De Vrije Universiteit (de controlleropleiding) zegt het als volgt: Als we controls aanmerken als beheersinstrumenten zal de term soft controls wellicht suggereren dat er sprake is van een softe benadering van beheersen. Niets is minder waar. Soft controls zijn alleen meer op het menselijk handelen gericht. Sturen met soft controls betekent niet dat afspraken niet hoeven worden nagekomen. Volgens de theorie van Hofstede (1981) zijn hard controls gericht op normeren, toezicht houden, evalueren en beoordelen van medewerkers. Soft controls zijn gericht op een breed scala van gedragsbeïnvloedende maatregelen die zich richten op de innerlijke wereld van medewerkers.  Voorbeelden van soft controls zijn volgens de VU:

  1. Elkaar aanspreken op gedrag
  2. Het tot het diepste niveau in de organisatie duidelijk formuleren van de strategie
  3. Bespreekbaarheid van dilemma’s in de organisatie mogelijk maken en stimuleren
  4. Betrokkenheid creëren
  5. Stimuleren en waarderen van creativiteit
  6. Het geven van groepsbeloningen
  7. Verstrekken van helderheid aan medewerkers over het verwachte gedrag
  8. Transparant zijn
  9. Relaties aangaan en onderhouden op basis van vertrouwen
  10. Duidelijke missie en visie communiceren
  11. Stimuleren ontwikkeling van medewerkers
[Bijgewerkt 21-10-2016]